Kompania e tij, LVMH, ka blerë shumë prej markave kryesore të luksit në botë. Dhe ai ende nuk ka përfunduar blerjet. By Brad Stone and Angelina Rascouet Fotografitë nga Ruven Afanador
Çdo mëngjes të shtunë, i shoqëruar nga një grup i ndryshueshëm i zëvendësve, truprojave dhe fëmijëve, Bernard Arnault kalon disa orë duke kontrolluar tempujt e tij të përkushtuar ndaj çantave, haute couture, bizhuterive dhe orëve me çmime të larta.
Kryetari dhe CEO-ja 75-vjeçar i LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE nuk është atje për të blerë. Me një ndjeshmëri të rreptë të përpunuar gjatë dekadave të uljes në rreshtin e parë të shfaqjeve të modës ndërsa zhvillonte dyqanet e Christian Dior, Bulgari, Celine, Fendi dhe Louis Vuitton, Arnault vëren çdo mospërputhje që mund të prishë aurën e luksit që ai ka ndërtuar me kujdes. Pastaj ai dërgon mesazhe dhe email-e për drejtuesit e tij të lartë duke përshkruar çdo mangësi të perceptuar me detaje obsesive.
Antoine Arnault, djali i tij i madh dhe kreu i komunikimit dhe imazhit në LVMH, kujton një mesazh të tillë nga babai i tij në prill, duke kritikuar një banak në një dyqan Berluti në Tokio. “Ai e pëlqente konceptin e parë që bëra në Berluti me një arkitekt 12 vjet më parë,” thotë Antoine. “Ai më kthehet me: ‘A e kujton banakun e patinuar që kishe në atë dyqan? Përpiqu ta vendosësh këtu.'”
Alexandre, gjysmë-vëllai i vogël i Antoine dhe zëvendës presidenti ekzekutiv për produktin dhe komunikimin në një tjetër shtëpi të LVMH, Tiffany & Co., ka një histori të ngjashme nga vizita e fundit e babait të tij në Dubai. “Ai bëri një sërë komentesh shumë, shumë të detajuara,” thotë Alexandre, për “karriget në dyqan dhe këpucët që kishin shitësit. Gjëra që nuk do t’i vëreje zakonisht, por pasi ke parë dhjetëra mijëra dyqane gjatë viteve, mendoj se është ajo që të vjen në mendje menjëherë.”
Prisni—këpucët e tyre? Kur u pyet, Bernard Arnault e kujton ankesën menjëherë. “Djali kishte, nuk e di, këpucë Nike ose diçka,” shpjegon ai me një buzëqeshje të papërgjegjshme, duke vënë re se nuk ishin Air Force 1 të prodhuara në një bashkëpunim midis Nike dhe Tiffany, të cilat shiteshin për $400. “Punonjësit tanë duhet të veshin rrobat [LVMH].”
Gjatë 40 viteve të fundit, Arnault ka krijuar konglomeratin më të madh të luksit në botë dhe ka globalizuar një sektor që dikur ishte i kufizuar nga ambiciet e kufizuara të kompanive evropiane të drejtuara nga familjet e enkrustuar në traditë. Ai nuk shpiku konsumimin e dukshëm, natyrisht. Por falë thuajse ekskluzivisht atij, luksi është tani obsesioni universal i blerësve në rrugën Nanjing të Shangait, Via Monte Napoleone të Milanos dhe Rodeo Drive në Beverly Hills, dhe i turistëve që shkojnë në dyqanet e LVMH në Champs-Élysées në Paris dhe Fifth Avenue në New York City. Arnault ka veshur mbretër dhe presidentë, supermodele dhe të famshëm. Ndoshta më shumë se kushdo tjetër, ai ka bërë rrobat dhe aksesorët që simbolizojnë statusin midis elitës globale—dhe projektojnë pak nga pasiguria e tyre, gjithashtu.
Për këtë, ai është personi më i pasur në botë. Ose shumë afër kësaj, varësisht nga dita. (Dhe nga politika franceze, e cila kohët e fundit ka qenë e turbullt dhe dëmton çmimin e aksioneve të LVMH.) Që nga mesi i qershorit, ai ka një pasuri neto prej rreth $200 miliardë, sipas Indeksit të Miliarderëve të Bloomberg. Pasuria e tij, e ndërtuar në industrinë më analoge, është vetëm e krahasueshme me pasuritë dixhitale të disa titaneve që ndërtuan pasuritë e tyre duke zgjeruar aksesin në gjëra si software, cloud computing dhe automjetet elektrike. Jeff Bezos, Elon Musk dhe Bill Gates, shpesh të kritikuar për shijet e tyre shoqërore dhe sartoriale, kanë shpikur të ardhmen tonë. Arnault, mishërimi i shijes, bashkoi markat e reja të pasurive që simbolizonin ndikimin e pasluftës të Evropës dhe i eksportoi ato në mbarë botën.
Kjo e bën edhe më të jashtëzakonshme që ky është më shumë momenti i Arnault sesa i atyre miliarderëve të tjerë. Në korrik, vëmendja e botës do të përqendrohet në Paris për Lojërat Olimpike Verore. Pas një çeku prej €150 milionë (rreth $160 milionë), LVMH është një nga sponsorët premium të Lojërave. Vizitorët në Paris do të gjejnë që Arnault dhe 75 shtëpitë e tij të luksit, duke përfshirë modën, bizhuteritë, çantat, shampanjën, pijet alkoolike dhe hotelet e larta, janë kudo. Billboards, dyqane dhe muze të mbështetur nga Arnault janë shpërndarë në kryeqytetin francez, duke përfshirë Fondacionin Louis Vuitton të dizenjuar nga Frank Gehry në anën perëndimore të qytetit. Madje edhe katedralja Notre-Dame, e djegur nga zjarri në vitin 2019, është në rrugën për t’u rihapur më vonë këtë vit falë një donacioni prej €200 milionë nga Arnault dhe LVMH.
Arnault pret gazetarët nga Bloomberg Businessweek në dhomën e konferencave që ndodhet ngjitur me zyrën e tij në selinë e LVMH në Avenue Montaigne, një bllok nga Sena. Ai është i gjatë (6 metra) dhe i hollë, i veshur në mënyrë të përkryer me një xhaketë navy Dior, një turtleneck të zi, pantallona të errëta dhe mokasina Berluti, dhe mbante një orë argjendi Louis Vuitton Tambour, për të cilën ai lehtësisht reciton çmimin (€18,500). Në muret janë tre piktura nga Andy Warhol; një Picasso i kornizuar qëndron në qoshe, duke pritur të varët. Jashtë: spirat dhe çatitë e mbledhura të arrondissement-it të 8-të.
Në rrethet e luksit dhe modës, Arnault ka një reputacion si një tiran; një kapitalist luftëtar agresiv që largoi mijëra punëtorë pas blerjeve, pastaj u përpoq dhe dështoi të kapte rivalët Gucci dhe Hermès përmes blerjeve armiqësore që konsideroheshin trop américaines në botën e biznesit evropian. “Ujku në kashmir,” e quajti një herë një anëtar i familjes Hermès.
Në person, Arnault është i afërt dhe flet anglisht me theks të rëndë. Ai flet për familjen, për LVMH si një kompani që mirëpret punonjësit e saj, dhe përmend dramën shumë publike të pasardhësve të tij mbi atë që do të marrë vendin e tij në drejtimin e konglomeratit. Kandidatët përfshijnë pesë fëmijët e tij të rritur nga dy martesa: Delphine, 49 vjeç, CEO e Christian Dior Couture; vëllai i saj Antoine, 47 vjeç; dhe tre fëmijët nga martesa e dytë e Arnault me pianisten koncertore Hélène Mercier: Alexandre, 32 vjeç; Frédéric, 29 vjeç, CEO i markave të orëve të LVMH; dhe Jean, 25 vjeç, drejtori i orëve në Louis Vuitton.
Arnault e ngre këtë temë pa u pyetur dhe e përshkruan thuajse si një version francez të “Succession”: “Sa i përket së ardhmes, kam pesë anëtarë të familjes që punojnë në grup. Le të shohim nëse njëri prej tyre ka kapacitetin të marrë drejtimin,” thotë ai me qejf. Ai gjithashtu jep përshtypjen se nuk është as afër përfundimit dhe nuk shqetësohet nga rënia e fundit në shpenzimet për produktet e luksit. “Ndoshta ekonomia nuk do të jetë aq e mirë në ’24 sa ishte në ’23,” thotë ai. “Ajo që kam në mendje është viti 2030. Çdo plan i yni është synuar për këtë.”
Arnault fillon ditën e punës në orën 8 të mëngjesit dhe e mbaron në orën 8:30 të mbrëmjes, duke ndjekur atë orar jo për shkak të ambicieve të mbetura nga ekskursioni i tij shumëvjeçar në industrinë e luksit, por sepse, pretendon ai, “çdo mëngjes më argëton kur mbërrij.”
Argëtimi nuk është një fjalë që shumë nga nënordinitët e tij përdorin. Takimet fillojnë saktësisht në kohë, ndoshta duke respektuar pronarin e Tag Heuer dhe Hublot. Deputetët thonë se duhet të përgatiten mirë dhe të tregojnë qëndrueshmëri në pozicionet e tyre, pasi shefi ka një aftësi të jashtëzakonshme për të kujtuar vendimet e kaluara. Ai është i gatshëm të flasë anglisht me drejtuesit e tij të huaj, por insiston që ata të mësojnë frëngjisht, sa më shpejt që të jetë e mundur. Ai dërgon kaq shumë email-e, gjithë ditën dhe çdo ditë, që stafi i tij ndan këshilla për trajtimin e tyre.
Shumë punonjës afatgjatë dhe të mëparshëm, si dhe të jashtëm që kanë punuar me të gjatë viteve, duket se janë të mahnitur dhe të frikësuar nga ai. Njëri vë në dukje se kur Arnault hyn në dhomë, temperatura bie rreth 8 gradë. Një tjetër thotë se ai urren kënaqësinë aq shumë, sa mënyra më e keqe për të filluar një takim është t’i thuash se shitjet janë të forta: “Kjo do të të vriste.” Arnault herë pas here luan me këtë reputacion të ftohtë. “Ndoshta jam pak më pak, si do të thosha, i ngrohtë,” tha ai në prill në takimin vjetor të aksionarëve, në prani të zëvendësit të tij të mëparshëm, Antonio Belloni.
Për të shpjeguar sjelljen e tij serioze, kolegët tregojnë për rritjen e Arnault në Roubaix, një qytet provincial verior. Banorët janë të njohur si punëtorë të kujdesshëm, të zellshëm dhe privatë. Nëna e Arnault, një farmaciste, përdorte një aromë, Diorissimo, nga marka e themeluar në 1946 që filloi modën e pasluftës. Babai i tij drejtonte një kompani ndërtimi që i përkiste familjes së gruas së tij.
Arnault u trajnuar si një pianist klasik por vendosi që nuk ishte mjaft i mirë për ta bërë karrierë. Ai mori një diplomë inxhinierie në École Polytechnique, pastaj u bashkua me biznesin familjar dhe e bindi babain e tij të përqendrohej në pasuri të paluajtshme. Në fillim kompania zhvilloi shtëpi pushimi në jug të Francës dhe kondot e Florida-s. Por ai meriton një bisedë rastësore në SHBA për të zgjuar kuriozitetin e tij rreth markave historike të luksit francez. Kur Arnault pyeti një shofer taksie në New York në fillim të viteve ’70 nëse ai e njihte presidentin aktual francez, shoferi tha se ai njihte vetëm një emër francez: Christian Dior.
Në vitin 1984, konglomerati i mallrave të konsumit dhe prodhimit që zotëronte Dior ishte në faliment. Me mbështetjen e bankës investuese Lazard Frères, Arnault e bindi qeverinë socialiste të Francës t’ia shesë atij, pastaj hoqi thuajse gjithçka dhe mbajti Dior dhe dyqanin e Bon Marché të Left Bank, duke pushuar mijëra punëtorë. Franca nuk ishte e përgatitur për këtë kapitalizëm të stilit amerikan; shtypi francez e quajti atë “terminatori.” Por Dior kishte tre dyqane dhe të ardhura prej rreth €90 milionë atëherë; tani ka 439 dyqane dhe rreth €9.5 miliardë të ardhura vitin e kaluar.
Disa vite pas blerjes së Dior, Arnault sërish shfrytëzoi rrethanat—një luftë për kontroll midis fraksioneve në grupin e sapoformuar të valixheve dhe pijeve, LVMH. Duke përdorur para nga operacioni Dior dhe sërish me mbështetjen e Lazard si dhe një bankë tjetër franceze, Arnault fitoi një bllok vendimtar aksionesh. Pastaj ai largoi aleatin e tij të pretenduar në luftën, Henry Racamier, kreu i Louis Vuitton, dhe më në fund manovroi për t’u zgjedhur vetë si kryetar dhe CEO. Lufta korporative tronditi botën e vjetër të luksit, e cila nuk kishte parë kurrë diçka të tillë.
Arnault besonte se markat e luksit mund të ishin më të mëdha se çdokush e imagjinonte atëherë. Ai gjithashtu kuptoi se ky ishte një biznes që shiste jo vetëm gjëra fizike—trunk me monogram, pendants ari, çanta prej lëkure alligator—por emra dhe logo të zbukuruara me histori, si dhe një premtim implicit që blerësi po fiton akses në një klub ekskluziv. Një çantë e Louis Vuitton prej kanavace që kushton €1,500 shitet për rreth 10 herë më shumë se kostoja e prodhimit. Edhe pasi paguan qiranë e dyqanit, shitësit (të cilët me siguri veshin këpucë të kompanisë dhe jo Nike) dhe krijojnë bujë me reklama dhe ngjarje, kjo ende lë një fitim të madh. Një hit mund të marrë vite, dhe e vetmja gjë më e keqe se një dështim është të jesh aq i suksesshëm sa të mbushësh tregun dhe marka juaj bëhet demodé.
Por nëse i vendos markat e luksit së bashku, Arnault arsyetonte, ato mund të forcojnë njëra-tjetrën. Markat më të forta kompensojnë ato më të dobëta dhe u japin kohë për të krijuar një identitet dhe për të rritur, ndërsa i gjithë grupi ndan funksionet e zyrave dhe bëhet një magnet për tërheqjen dhe mbajtjen e drejtuesve të talentuar. Ishte “një ide që pata pas blerjes së Dior,” thotë ai. “Pashë si tregu i luksit përbëhej nga shumë kompani të mesme që, së bashku, mund të ishin shumë më të forta në një grup të përbërë nga disa marka.” Bashkimi i këtyre divizioneve—të cilat drejtuesit e LVMH i referohen solemn si maisons, ose shtëpi—do t’i “lejonte ato të ishin plotësisht autonome dhe të pavarura kur bëhej fjalë për krijimin e imazhit të tyre, dizajnimin e produkteve të tyre dhe të kishin menaxhimin e tyre, por do t’u siguronte përfitime të shkallës si kur blejnë hapësirë reklame dhe gjejnë një vend të mirë për dyqanin.”
Blerjet priren të jenë disruptive. Në LVMH, Arnault më shpesh sesa jo i ka bërë ato të funksionojnë, duke vërejtur markat evropiane të drejtuara nga familjet me potencial. Ndonjëherë ato ishin kompani publike të mbytur nga kërkesat tremujore të investitorëve të tyre. Arnault i tërhoqi ato në përqafimin e sigurt të bilancit të bollshëm të LVMH. Ai bleu markën franceze të parfumeve dhe kozmetikës Guerlain në 1994, prodhuesin e modës dhe mallrave prej lëkure Celine në 1996 dhe shitësin e bukurisë Sephora në 1997—ndër shumë të tjerë. “Ambicia e tij ishte të përqendronte në portofolin e tij të gjitha gurët e kurorës së tregut të luksit në një varietet industrish,” thotë Thomai Serdari, drejtor i MBA-së në Modë dhe Luksi në Shkollën e Biznesit Leonard N. Stern të NYU-së.
Në Dior, Arnault vendosi të ndjekë Chanel me një çantë të re upscale. Gjatë një vizite në Argjentinë në 1995, Princesha Diana u fotografua duke mbajtur një çantë të Dior prej lëkure të zezë me charms metalike që varen nga rripat. Arnault shfrytëzoi ngazëllimin e mëpasshëm, duke e riemëruar atë Lady Dior dhe duke shitur qindra mijëra çanta. Geysers e parave vendosën Dior në baza financiare më të forta dhe lejuan Arnault të anulonte licencat e tij me palët e treta që prodhonin produkte si çanta dhe fustane me etiketën Dior me çmime të zbritura, të cilat po zbehnin markën. Kjo i lejoi atë të kontrollonte cilësinë dhe të rriste çmimet, duke e bërë produktet e tij pak më të paarrirshme por më të dëshirueshme, dhe të pretendonte më shumë fitim për veten.
Ai gjithashtu bindi drejtuesit hezitues në Louis Vuitton, atëherë thjesht një markë çantash dhe valixhesh, të shtonin një linjë të gatshme për veshje, duke zgjedhur dizajnerin amerikan Marc Jacobs për ta zhvilluar atë. E gatshme për veshje tani gjeneron 10% të shitjeve në Vuitton, por koleksionet sezonale që debutojnë vazhdimisht, shfaqjet e modës dhe fushatat reklamuese krijojnë një ritëm të vëmendjes për të gjithë markën, e cila tani është përgjegjëse për rreth një të katërtën e të ardhurave të përgjithshme të LVMH dhe gjysmën e fitimit të saj.
Në fillim të viteve ’90, mbi shqetësimet e drejtuesve të tij të lartë, Arnault punësoi dizajnerin britanik John Galliano, fillimisht si drejtor kreativ i Givenchy dhe pastaj i Dior. “E kuptova që djali ishte i jashtëzakonshëm kur fola me të,” thotë Arnault. “Ai ishte në zyrën time, me flokë thuajse deri në gjunjë, me dreadlocks. Ai mori një bllok letre dhe, në një orë, dizenjoi 30 ose 40 fustane.”
Galliano ishte një magnet për shtypin dhe dashurinë e blerësve më të rinj, me dizajne që përzienin elegancën klasike femërore me rrezikun avant-garde. “Intuita e tij ishte që këto zonja kishin nevojë të tundeshin pak,” thotë Antoine Arnault për babain e tij duke rrezikuar me dizajnerin erratik. “Nuk mund të bëje sërish atë që bëre sezonin para me vetëm pak ndryshim, veçanërisht jo në markat e modës. Këto maisons duhej të kishin pak kthesë.”
Basti u pagua deri në 2011, kur Galliano, i kapluar nga problemet me drogën, u pushua nga Dior pas një tirade antisemitike që u kap në video. Drejtuesit e LVMH ende e përmendin sot, ndoshta si një paralajmërim. “Për fat të keq, ai u bë pak i çmendur dhe tha gjëra të papranueshme për Hitlerin,” thotë Arnault. Por vitet e Galliano përforcuan për Arnault potencialin e shfrytëzimit të atyre artistëve dhe të famshmëve që shtyjnë kufijtë ndërsa kapin zeitgeist. Reperi-lirika Pharrell Williams, tani drejtor kreativ i burra në Louis Vuitton, ka sjellë këmisha të kamufluara, xhaketa me monogram dhe një rrjedhë të konsumatorëve kureshtarë në dyqanet e Vuitton. Arnault është “i zgjuar mjaftueshëm për të kuptuar kur dikush është një personalitet jashtëzakonisht kreativ që duhet t’i japësh hapësirë për të vrapuar, dhe pastaj ta mbështetësh atë talent me menaxhimin e fortë të LVMH,” thotë arkitekti Peter Marino, një bashkëpunëtor afatgjatë i Arnault që ka dizenjuar shumë nga dyqanet kryesore të kompanisë. “E gjithë kjo duket e qartë, por në të vërtetë nuk është.”
Sot, një numër i madh të famshmëve promovojnë kompanitë e Arnault. Charlize Theron, Zendaya, Natalie Portman, Anya Taylor-Joy dhe shumë të tjerë i mbushin markat e tyre personale dhe llogaritë e tyre në rrjetet sociale me ethosin e elegancës dhe ekskluzivitetit të Arnault. Reklamat e LVMH shpesh përpiqen të injektojnë produktet direkt në venat e kulturës. Rafael Nadal dhe rivali i tij i gjatë në tenis Roger Federer kohët e fundit ngjitën Dolomitët e mbuluara me borë për një fushatë të Vuitton. Madje edhe Mikhail Gorbachev, lideri i fundit i Bashkimit Sovjetik, njëherë u shfaq në një reklamë, duke qëndruar në pjesën e pasme të një makine që kalon pranë rrënojave të Murit të Berlinit, një çantë me monogram të Louis Vuitton në sediljen pranë tij.
Arnault vizitoi një tjetër vend komunist, Kinën, për herë të parë në 1992, për hapjen e një dyqani të Louis Vuitton në bodrumin e asaj që atëherë ishte Hoteli Palace në Pekin. “Kur mbërrita, nuk kishte makina, nuk kishte ndërtesa,” kujton ai. “Nuk kishte as ujë të ngrohtë në hotel.” Ai vërejti se shumica e njerëzve në rrugë ishin të veshur njësoj në kostume Mao. “Më kujtohet që telefonova CEO-n e Vuitton dhe i thashë, ‘A jeni i sigurt se do të shesim diçka?'”
Përgjigjja ishte një po e fortë, që është një arsye tjetër pse Arnault qëndron mbi peizazhin e biznesit: Ai shfrytëzoi historinë më të madhe të suksesit ekonomik të 100 viteve të fundit. LVMH ishte i hershëm midis bashkëmoshatarëve të tij për të marrë një licencë për dyqan në Kinë dhe ai udhëtoi rritjen ekonomike historike dhe krijimin e pasurisë në vend, duke ndjekur kërkesën pasuese për luksin evropian. Ai gjithashtu ishte i shpejtë të punësonte muzikantë dhe aktorë kinezë si ambasadorë të markës, të organizonte shfaqje mode në vende si Muri i Madh dhe të përthithte elemente nga artistët bashkëkohorë lokalë në dizajnet e koleksioneve të reja. Ai zhvilloi dyqane me prekje lokale. Dyqani i madh Louis Vuitton që u hap në Chengdu në 2022—Viti i Tigrit—shfaqte një bisht të madh tigrar prej stofi që spiralohej përmes dyqanit.
Kina, sipas një vlerësimi nga HSBC, ishte vendi i dytë më i madh i shitjeve të LVMH vitin e kaluar, pas SHBA-së. Ka 54 dyqane të Louis Vuitton vetëm në kontinent, dhe 23 marka të ndryshme të LVMH hapën 58 dyqane në 2023—një shkallë e jashtëzakonshme e zgjerimit. Kur Arnault vizitoi vendin përsëri vitin e kaluar dhe shëtiti dyqane me një grup që përfshinte Delphine dhe Jean, turma njerëzish dolën për ta parë atë. Rrjetet sociale lokale ishin të mbushura me detaje për atë që ai porositi në një restorant kantonez në Shangai dhe fotografi të tij duke ecur me drejtues lokalë, zgjedhjet e stilit të të cilëve u analizuan pafund. Disa njerëz i kërkuan atij të bekojë foshnjat e tyre. “Ishte pak e çuditshme për mua,” thotë ai.
Rritja e Kinës nuk ishte forca e vetme ekonomike që ngriti LVMH. Kishte më shumë se 2,500 miliarderë në Tokë vitin e kaluar, krahasuar me 420 në 1995, sipas UBS, plus shumë milionerë të rinj. Pasurimi i vazhdueshëm i elitës globale—dhe hendeku i gjerë midis të pasurve dhe të varfërve—shiten shumë orë të shtrenjta dhe çanta me monogram. “Keni njerëz në të gjithë botën, në vende që lidhen me ekonominë globale, duke fituar shumë para, duke u pasuruar ndjeshëm dhe duke pasur nevojë për siguri që tani janë në një pozitë më të mirë,” thotë Luca Solca, një analist në Bernstein. “Kjo është pasiguria e thellë që luksi përpiqet të adresojë.”
Rrjetet sociale gjithashtu kanë nxitur Arnault. TikTok tutorials për makijazh kanë dërguar një numër të madh adoleshentësh përmes dyerve të shitësit të bukurisë Sephora, marka e dytë më e madhe e LVMH për shitje. Sa i përket përdorimit të rrjeteve sociale nga familja Arnault, të gjithë fëmijët, përveç Delphine, kanë llogari publike në Instagram që dokumentojnë arritjet e tyre, aventurat dhe takimet me të famshmit. Paterfamilias, megjithatë, është hezitues. Ata pothuajse e bindën atë të hapte një llogari në Twitter para se pandemia të shuante idenë, thotë Antoine, duke shtuar se babai i tij gjithsesi “i njeh të gjitha platformat përmendësh dhe i përdor ato.”
Me fjalë të tjera, Arnault është një shikues.
Gjatë disa viteve të fundit, LVMH ka përdorur të gjitha lëvizjet në playbook-un e Arnault—blerje luftuese, çmime kundërintuitive, aleanca me të famshëm—në marrjen e markës më të vjetër dhe më të madhe të luksit në SHBA.
Tiffany & Co. është një ikonë amerikane. Themeluar në 1837 si një prodhues letrash, ajo ka pasur klientë pothuajse të gjithë presidentët e SHBA që nga Lincoln. Ajo ridizajnoi Vulën e Madhe të Shteteve të Bashkuara, e cila është në dollarin, dhe kutitë e saj me ngjyrë të kaltër të çelur përfaqësojnë një pjesë të madhe të dhuratave për fejesë, martesë dhe përvjetor në vend.
Arnault kishte kohë që donte të forconte divizionin e tij të bizhuterive, një nga pak dobësitë në portofolin e tij, dhe u ankuante për suksesin e Cartier, e cila zotërohet nga grupi zviceran i luksit Cie Financière Richemont SA. Përfshirja e Tiffany, një kompani e pavarur, publike me arritje globale, mund të ndihmonte për të mbyllur hendekun. Ai paraqiti një ofertë të papritur për marrjen në 2019. Por pas muajve të bisedimeve, u shfaq Covid, shitjet e luksit ranë, dhe ai u përpoq të tërhiqej nga marrëveshja.
Tiffany paditi, duke akuzuar LVMH për përpjekje për të “rritur orën” në marrëveshjen e bashkimit, sipas dokumenteve të gjykatës. Arnault kundërshtoi, duke akuzuar drejtuesit e Tiffany për shpërblimin e vetes me dividentë të mëdhenj pavarësisht nga rënia ekonomike. Si përpjekja e tij e papritur për të blerë Gucci në fund të viteve ’90 dhe Hermès në fillim të viteve 2010, blerja u zhvillua çdo ditë në faqet e shtypit të modës dhe biznesit. Një letër e çuditshme nga ministri francez i jashtëm argumentoi se marrëveshja do të ndërhynte me negociatat tregtare midis Francës dhe SHBA-së. Vëzhguesit spekuluan se Arnault-i i lidhur politikisht, i afërt me presidentin francez Emmanuel Macron, inkurajoi ministrinë të ndërhyjë, diçka që LVMH mohoi.
Pas asaj voleje ligjore fillestare, LVMH negocioi një zbritje prej rreth $425 milionë në çmimin origjinal, afërsisht shuma e dividentëve që Arnault i gjeti aq të papranueshme, duke shmangur një gjyq. Shitja u përfundua, dhe Arnault shkoi në punë.
Ai transferoi një drejtues nga Louis Vuitton për të marrë përsipër si CEO dhe vendosi djalin e tij Alexandre pranë tij. Alexandre punësoi çiftin e parë të Amerikës—kjo është Beyoncé dhe Jay-Z—për një fushatë marketingu për të rinovuar imazhin e markës dhe për të tërhequr blerës më të rinj. Më shumë reklama me të famshëm pasuan, me Gal Gadot, Zoë Kravitz, aktoren kineze Elaine Zhong dhe superyjet e K-pop Jimin. Para blerjes, Tiffany nuk mund të përballonte marrëveshje të tilla. Tani përmendjet e saj në rrjetet sociale u rritën.
LVMH gjithashtu investoi rreth $350 milionë për të rinovuar flamurin e saj me 10 kate në New York, në Fifth Avenue dhe 57th Street. Arnault dhe familja e tij janë koleksionistë të mëdhenj të artit, dhe Alexandre siguroi një pikturë nga Neo-Ekspresionisti Jean-Michel Basquiat, në një ngjyrë që ngjasonte me të kaltërën e Tiffany-së, dhe e varri atë në katin e parë. Kompania sugjeroi që artisti i ndjerë i rrugës kishte bërë një referencë të qëllimshme ndaj bizhuterive, gjë që shumë në botën e artit e gjetën të pabesueshme dhe të shëmtuar. Kontroversa që rezultoi u mbulua në gazetat anembanë botës, duke përfshirë New York Times. Arnault qartë beson se suksesi në luks është për të tërhequr vëmendjen, pa turp dhe përsëri.
Ka pasur elemente më të qeta të strategjisë, gjithashtu. LVMH e lidhi Tiffany me zinxhirin e saj të furnizimit, duke i lejuar të rrisë prodhimin e bizhuterive të nivelit të lartë. Kompania ngriti çmimet si zakonisht. Një varëse e vogël në formë fasuleje, një klasik i Tiffany-së, është dyfishuar pothuajse në çmim, në $290. Byzylyku i artë T wire u rrit nga $2,100 në $2,700. Kompania shtoi produkte të tjera të shtrenjta—më shumë prej tyre në ar sesa në argjend më të lirë—duke përfshirë pjesë komplekse të ngarkuara me gurë të çmuar. Dhe Tiffany punësoi dizajnerin e gjatë të Cartier për bizhuteri, i njohur për “bizhuteri të larta,” pjesë të çmimta nga $75,000 e lart në miliona.
Sipas vlerësimeve të brendshme të ndara me stafin, klientët e Tiffany-së në SHBA tani shpenzojnë mesatarisht $2,000, krahasuar me rreth $500 para blerjes. Por analistët mbeten të ndarë mbi faktin nëse marrëveshja mund të shpallet ende një sukses. Disa shohin rritje të shitjeve, fitim dhe rritje të vëmendjes nga konsumatorët e rinj, veçanërisht në SHBA dhe Korenë e Jugut. Të tjerët thonë se inflacioni dhe frikërat ekonomike po dëmtojnë markën, e cila është ende e ekspozuar ndaj shpenzimeve të klasës së mesme dhe po rritet më ngadalë se rivalët e saj Cartier dhe Van Cleef & Arpels. Ata pyesin nëse playbook-u i famshëm i Arnault vërtet funksionon me bizhuteri, ku është shumë më e vështirë të shfaqësh një logo që lejon klientët të mburreshin.
Sido që të jetë, vetëm një mendim ka rëndësi vërtet. “Ajo që është kryesore është që të tërheqim konsumatorë të nivelit të lartë dhe të shesim shumë bizhuteri të nivelit të lartë, gjë që nuk ishte rasti para se të blinim kompaninë,” thotë Arnault. “Jam shumë i sigurt për Tiffany, por kjo kërkon kohë. Nuk mund të bësh gjëra menjëherë, e di?”
Arnault dikur konkurronte në kushte të barabarta me kolegë si François Pinault, themeluesi i Kering i cili ka dalë në pension, i cili famshëm e outmaneuveroi atë për të blerë Gucci 23 vjet më parë. Rivaliteti i tyre ishte aq intensiv sa mund të shpërqendronte Arnault. Një bankier që luante rregullisht tenis me të thotë se mënyra e vetme për ta nxjerrë atë jashtë loje për disa pika ishte të përmendje emrin Pinault.
Tani LVMH dominon konkurrentët e tij. Kishte 213,000 punonjës në fund të vitit të kaluar (për krahasim: Apple Inc. kishte rreth 160,000), dhe vlera e tregut të saj arriti në €368 miliardë—më shumë se shtatë herë më e madhe se Kering, e cila zotëron Gucci, Yves Saint Laurent dhe markat e tjera, dhe pesë herë më e madhe se Richemont. Vetëm Hermès International SCA, prodhuesi francez i çantës së njohur Birkin, i afrohet madhësisë së LVMH-së.
Arnault shfrytëzon këtë disbalancë në disa mënyra, kryesisht përmes pasurive të paluajtshme. Krahu i tij i kapitalit privat, L Catterton, zotëron pronat që vlejnë miliarda dollarë, duke përfshirë vendndodhje premierë të shitjes me pakicë dhe ndërtesa zyrash në shumicën e qyteteve të mëdha, dhe ka shfrytëzuar koston e lirë të huazimit për të përshpejtuar ritmin e blerjeve. Vitin e kaluar, LVMH shpenzoi €2.45 miliardë për blerjet e pasurive të paluajtshme, një rekord për grupin e Arnault. Ai fiton para nga dyqanet e tij, nga dhënia me qira e hapësirës për rivalët—dhe nga vlerësimi i pasurive të paluajtshme premium.
Kur LVMH blen një ndërtesë, ajo merr dyqanet më të mira për markat e veta dhe shpesh kërkon që rivalët të largohen kur skadon qiraja e tyre. Kompani të tilla si Kering dhe Prada kanë përpjekur të mbajnë ritmin, duke blerë pronat e tyre. Blerja e fundit e Kering në Milano për €1.3 miliardë, e shoqëruar me vështirësitë në markën kryesore të saj, Gucci, madje dëmtoi kredinë e saj. “Është thjesht një mënyrë e zgjuar për të shpërqendruar konkurrentët dhe për t’i bërë ata të djersitin më shumë,” thotë Solca, analisti i Bernstein. “Është shumë e vështirë për këdo që të mbajë ritmin.”
Arnault ka bërë gradualisht më ambicioze me pasuritë e paluajtshme. Në Miami, L Catterton u bashkua me një zhvillues për të transformuar një zonë magazinash të zbrazëta dhe parcelave me mbeturina në një lagje të re të shitjes me pakicë të luksit të quajtur Design District. Arnault u zhyt në detajet, duke përfshirë vendimet për arkitekturën, peizazhin dhe cilët qiramarrës mund të hyjnë. Me projektin e tij të fundit, të quajtur Royalmount, L Catterton po riparon një zonë të lehtë industriale në Montreal. Një destinacion i shitjes me pakicë dhe i ngrënies luksoze me markat e ndryshme të LVMH do të ankorojë zhvillimin prej $5.1 miliardë, i cili do të lidhet me një stacion metroje nga një kalim për këmbësorë prej $37 milionë.
Për rivalët, e gjithë kjo krijon një disbalancë të papranueshme të pushtetit. Ata janë ose në mëshirën e pronarëve të pasurive të paluajtshme të dëshpëruar për të marrë një dyqan Dior ose Vuitton—ose LVMH vetë është qiradhënësi i tyre. Sido që të jetë, ata ka të ngjarë të largohen nga vendet më të mira. Një CEO i një marke rival luksi, i cili kërkoi të mos identifikohej sepse punon me LVMH në disa mënyra, ishte i tërbuar. “Luksi është një katastrofë. Nuk ka konkurrencë. Nuk është një lojë për të gjithë, është thjesht ata,” thotë ky person. “Kudo që shkon, ata përpiqen të të nxjerrin jashtë.”
Arnault nuk ka shumë simpati për këtë ndjenjë. “Kemi konkurrues të mirë dhe efikas, dhe shihni rezultatin, dhe kemi konkurrues që nuk janë aq të mirë. Zakonisht, ata që ankohen janë ata që nuk janë më të mirët,” thotë ai. “Ata kanë nevojë për justifikime.”
Ka shenja që qeveritë po fillojnë të shqyrtojnë pushtetin e konsoliduar në industri. Në prill, Komisioni Federal i Tregtisë i SHBA-së paditi për të bllokuar blerjen e Capri, pronar i Versace dhe Jimmy Choo, nga Tapestry, që zotëron Kate Spade dhe Coach, një segment i tregut të njohur në tregtinë me pakicë si “luks i përballueshëm.”
Një rrezik më serioz për perandorinë e Arnault do të ishte një refuzim i përgjithshëm i luksit—një zhvendosje morale larg çantave të dukshme, fustaneve të dizajnuara dhe orëve të shtrenjta. Në pasditen pas intervistës së tij me Businessweek, Arnault fluturoi në Barcelona me djalin e tij Frédéric për një tur të dyqaneve të tij atje dhe për t’u shoqëruar me të famshmit si Ana de Armas dhe Pharrell në shfaqjen e modës Cruise të Louis Vuitton në Park Güell të famshëm të qytetit. Disa blloqe larg, banorët e zemëruar u mblodhën për të protestuar përdorimin e parkut nga kompania, duke mbajtur pankarta me fraza si “luksin tuaj është mjerimi ynë.” Ndodhi një përplasje; policia tha se shtatë oficerë u plagosën.
Shmangia e një dënimi të tillë dhe krijimi i një vullneti të mirë është një arsye që Arnault po sponsorizon Olimpiadën. Nuk është altruizëm. LVMH është kompania më e dukshme e Francës, dhe Arnault thotë se ai ndihet si një ambasador sa herë që është jashtë vendit. Markat e LVMH janë duke dizajnuar medaljet, duke veshur atletët francezë për ceremoninë e hapjes dhe duke furnizuar Moët & Chandon në festimet e fitores.
Antoine thotë se fillimisht babai i tij ishte hezitues të shkruante çekun para se të ngrohej me idenë që LVMH, mbajtësi i standardit për kulturën franceze në mbarë botën, kishte një përgjegjësi për të bërë Lojërat një sukses. Tani Arnault po pyet fëmijët e tij cilat ngjarje duhet të ndjekë personalisht dhe duket se tërheq paralele midis qëndrueshmërisë së tij dhe asaj të konkurentëve të nivelit botëror. “Menaxhimi i një startup-i apo edhe një kompanie më të madhe nuk është shumë i ndryshëm nga jeta e atletëve në nivelin më të lartë,” thotë ai.
Arnault thotë se nuk ka plane për të dalë në pension dhe ka ndërmend të vazhdojë të vizitojë dyqanet çdo të shtunë sa të mundet. Alexandre, i cili bazohet në New York, thotë se babai i tij e telefonon atë në çdo orë për të diskutuar biznesin; Antoine thotë thjesht: “Nuk mendoj se ai do të ndalojë kurrë.” Sidney Toledano, një drejtues afatgjatë, thotë: “Nuk mendoj se është për para. Ai ka një përgjegjësi tani që ka ndërtuar diçka, dhe ai dëshiron ta transmetojë atë. Hapi tjetër për të është të marrë vendimet e duhura për familjen e tij dhe drejtuesit e rinj, në mënyrë që LVMH të vazhdojë.”
Spekulimet mbi pasardhësin mund të zgjasin një kohë. Arnault vetë vëren se kohët e fundit ngriti moshën e daljes në pension për CEO në LVMH nga 75 në 80 vjeç. Pas kësaj ai mori një letër nga Warren Buffett, një nonagenarian, duke i thënë se kishte bërë një gabim duke vendosur kufirin e ri të moshës kaq ulët. Arnault kohët e fundit propozoi Frédéric të jetë numri dy në një nga kompanitë e tij mbajtëse, gjë që disa vëzhgues e interpretuan si një miratim të perspektivave të këtij djali. Delphine, vajza e tij, është i vetmi anëtar tjetër i familjes në komitetin ekzekutiv të LVMH, gjë që sugjeron se Arnault ende po vlerëson nëse pjesa tjetër e fëmijëve të tij janë vërtet të aftë për detyrën.
Dhe kur u pyet nëse ka mbaruar blerjen e maisons, nëse ujku në kashmir ende gjuan, Arnault nuk mund të përmbahet. “Kemi ide për të ardhmen, por natyrisht nuk mund t’ju them,” përgjigjet ai. “Nuk kemi nevojë ta bëjmë. Por di që disa marka do të përshtateshin shumë mirë, dhe e di që pronarët do të ishin shumë të lumtur.”
Ai nuk ofron më shumë të dhëna. Por njerëz të njohur me strategjinë e LVMH-së thonë se konglomerati do të shikonte me siguri nëse këto kompani do të dilnin për shitje: Richemont, Armani ose Prada, si dhe prodhuesit e orëve Patek Philippe dhe Audemars Piguet. Nuk ka ndonjë indikacion që pronarët e tyre janë të gatshëm të shesin tani. Një zëdhënës i LVMH refuzoi të komentojë. Por Arnault ka thënë se ai admironte miliarderin afrikanojugor Johann Rupert, i cili kontrollon Richemont; dhe njerëzit e afërt me Arnault thonë se ai ka ndërtuar një pjesë të vogël personale në Richemont. Në janar, Arnault gjithashtu tha publikisht se nëse Rupert “ka nevojë për mbështetje për të ruajtur pavarësinë e tij, unë do të jem atje.” Me fjalë të tjera: Le të fillojnë lojërat.
4o
